Преобразование некоммерческих бизнес-моделей

Этот материал объясняет финансовую структуру некоммерческих организаций, разбитую на четыре основных компонента. Такие компоненты - структура доходов, инфраструктура и расходы, стоимость программы и структура капитала - определяют бизнес-модель, которая создает ценность для сообщества и поддерживает организационную структуру.

Некоммерческие организации следует рассматривать в первую очередь как организации, движимые определённой миссией. При оценке успеха основное внимание уделяется влиянию организации на общество, например трудоустройству, академической успеваемости и стабильности в семье. Однако некоммерческие организации также являются бизнес-предприятиями, построенными на базовой бизнес-модели, которая обеспечивает работу и успех программ и организаций. Недавний экономический спад затронул многие НКО и поставил под сомнение устойчивость преобладающих моделей. Руководители каждой такой структуры должны тщательно оценить эффективность своей конкретной деятельности и подготовиться к потенциально иному подходу в будущем.

Бизнес-модели в некоммерческих организациях никогда не были статичными. Структура и состав доходов, расходов и капитала меняется на протяжении жизненного цикла и в ответ на внешние события и внутреннюю стратегию. Вместо того, чтобы волноваться, если «модель сломается», лидеры некоммерческих организаций должны подготовиться к своей следующей бизнес-модели и инвестировать ресурсы, чтобы поддерживать миссию и служить сообществу. Эта подготовка состоит из четырех этапов:

1. Понять текущую операционную модель;
2. Выявить критические слабые места с привлечением независимого аудита консалтинговой компании;
3. Прогнозировать и спланировать структуру, которая устранит слабые места и будет эффективной в краткосрочной и среднесрочной перспективе;
4. Внести необходимые и, возможно, сложные изменения.

Поиск идеального или постоянного ответа непродуктивен и маловероятен. Организации растут, меняются, сокращаются и снова меняются. Это непростой процесс, и он потребует приверженности персонала и руководства совета директоров, а также общего видения конечной цели, поставленной перед миссией.

Концепции бизнес-модели

Финансовая структура некоммерческих организаций состоит из четырех основных компонентов, показанных на рисунке справа. Вместе они определяют бизнес-модель, которая создает ценность для сообщества и поддерживает бизнес-структуру. Четыре компонента тесно взаимосвязаны, и на каждый из них повлияют слабые стороны или изменения в любом из трех других. Как набор шестерен, если вы переместите одну, другие переключатся. Первый шаг - понимание текущей операционной модели - начинается с исследования и анализа этих элементов. Для диагностики критических слабых мест требуется реалистичная оценка как внешних экономических факторов, так и прошлых решений и действий руководства. Прогнозирование и планирование могут привести к значительным изменениям, которые повлияют на основные операции и программы организации.

Преобразование некоммерческих бизнес-моделей

Оцените текущее состояние четырех финансовых компонентов бизнес-модели, чтобы завершить процесс разработки прогноза и спланировать внесение изменений, необходимых для следующего этапа.

Смешанный доход

Значение диверсификации доходов является проверенным временем допущением в некоммерческом финансовом планировании. Однако следует понимать, что каждый отдельный вид дохода требует от некоммерческой организации ведения нового бизнеса. Государственные контракты, индивидуальные доноры и гранты фондов требуют разной инфраструктуры, опыта и взаимоотношений. Большинство некоммерческих организаций имеют один или два доминирующих источника доходов, дополненных одним или двумя вторичными источниками. Немногие некоммерческие организации могут эффективно управлять шестью или семью предприятиями с разными доходами.

Рост доходов достигается за счет разработки надежных систем и взаимоотношений с этими источниками. Соблазн диверсификации становится понятен, если учесть, насколько сложно заменить доминирующий источник дохода. Многие некоммерческие организации по оказанию социальных услуг оказались в такой ситуации после того, как увеличили свои доходы за счет государственного финансирования - самого источника, который пострадал в наибольшей степени за последние несколько лет.

Каков ваш основной источник дохода?
Как меняется доступность или стабильность этого источника?
Есть ли у вас другие существенные или второстепенные виды доходов, которые можно развивать дальше с помощью существующих систем и мощностей?
Если вам нужно создать новый вид дохода, есть ли у вас капитал или возможности для инвестирования, чтобы построить новый бизнес?

Инфраструктура

В течение последних нескольких лет некоммерческие организации сокращали расходы. Многие из сокращений были связаны с административными расходами в целях сохранения программных услуг. Стабильное, эффективное руководство, управление и сбор средств необходимы для долгосрочного здоровья. Теперь некоммерческим организациям необходимо внимательно посмотреть, как они работали в прошлом, и найти способы изменить структуру расходов при сохранении жизненно важной инфраструктуры. В целом, бюджеты некоммерческих организаций часто разрабатываются, начиная с предыдущего бюджета и добавляя или вычитая их в зависимости от имеющихся ресурсов. Этот процесс укрепляет мысль «мы всегда так делали».